精益生产的产生给企业带来了新的机遇和挑战，企业面对这样的先进生产方式，一定要把握好，精益生产已经受到了很多管理者的亲睐，有的已经开始在做了，取得的成果还是不错的，那么企业在做精益生产之前一定要对精益生产能有一个深刻的了解，这也是为了更好的做好精益生产，也是为了企业的更好发展，那么如何正确理解精益生产？下面具体说一下。

精益生产管理给企业带来了很大的变化，也给企业带来了很好的经济效益，企业面对这样的精益生产方式一定要好好的把握，不能不重视，只有运用到自己的企业中，才能为自己的企业获得一定的效益，才能解决企业存在的问题。

我们观察到的普遍挫折包括：

1.对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续

2.行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比

3.为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失

4.为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良

5.生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地

6.中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事

7.一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事

精益生产不管用原因：

一、没有做好5S/

很多人都喜欢问：“你知道5S中的清扫主要是干什么嘛？”大多数人的回答是：“清扫垃圾，让现场变干净”，这哪是5S中清扫的完整概念！如果只是让现场变干净，那5S是不能成为风靡全球的管理工具的。许多推行精益生产的企业也是如此，连5S的概念、工具都没有理解清楚，是不可能做好5S的。更不要谈做好精益生产了。

一个不重视的企业，是根本实现不了精益运营管理的， 是精益改善的基础。只有扎扎实实地做好企业基础管理，才能有效地推进精益生产。所以想要做好精益生产那么就得做好 。

二、企业不注重基础管理

许多企业高管总是不耐烦地告诉咨询师“三年的精益转型太久，我们企业要力争一年之内实现精益转型”。做精益咨询快10年了，我还没有看到有哪家企业一年内成功实现精益转型的，要知道丰田做精益已近百年，而这种急功近利地匆匆忙忙搞精益，当作运动来做精益，我可以肯定地说，失败是必然的。推行精益生产的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力，切忌草率上马。

三、思想观念未转变

企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。也不要认为推行精益是不花钱，适当的人力物力投入是为了更好地为企业创造价值。

四、对咨询顾问依赖思想严重

许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，了解企业实际情况的永远是企业自身。

五、推行精益没有跟绩效管理相结合

推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”！

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