很多企业都在推行班组建设，效果都不是很明显，主要是在国企内班组激励不足，正向引导较弱，不断加压的思想压倒应该减压的事实，减负而不是加压引导思想不足，没有思考管活而是一味追求管严管细，导致工作结果不是事半功倍而是事倍功半。所以应该建立班组长后备员工的公开培训培养制度，有计划的实施培训和培养，明确递进阶梯晋升通道。

一、工厂生产问题：

1.外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮。

2.部门主管缺乏严格的组织纪律性，自身的职业道德素养就有问题。

3.班组长品质意识差，工作无效率，处理问题无结果，没有主动汇报工作的好习惯。

4.部门之间团结协作意识差，从不主动与他人沟通协作，有的甚至给工作设置阻力。

5.关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。

6.部门之间工作不协调，每天工作无计划，业务员、采购员、技术员之间、部门之间缺乏沟通和讨论。

二、班组建设问题：

1、监督检查多于服务指导，先“理”后“管”，包括权利和约束。

2、任职能力培训把关不足，指派多于选拔，说你行不行也行，不服不行的主观思想还是刻骨难以改变。

3、制度太多太杂太乱：企业的制度几乎所有工作任务都需要班组来完成，导致针对班组的考核的制度太多。

4、班组事务繁杂不堪重负：几乎企业的所有工作都会落实到班组去实施，企业生产环节的全部产出都需要班组执行。

5、痕迹资料形式主义泛滥：企业职责几乎都需要痕迹资料做支撑，还是归结到班组来完成，导致太多的无效痕迹管理要求。

6、台账泛滥成灾，班组的核心任务就是安全、质量、产量，各类制度要求的台账几乎都要压制到班组建立，导致大量和核心工作无关的无效性台账过多。

7、班长权责利不对称，一线班长的综合能力要求是高的，但是对应的待遇往往不匹配，各种任务未完成的考核都要班长承担，更不要说各种事件事故几乎都发生在班组。

8、班组资源严重不足，人力资源的不对称，班组要完成所有的工作任务，但是可调配的人力物力资源严重受制，有些班组设置班组安全员，就产生错觉认为班组安全员全负责，但是权限待遇不足难以有效履职，未设置班组安全员的一般班长负责，但是事务繁杂难以有效抓实抓细。

企业管理为什么要实施班组建设，因为班组是企业生产经营活动的基础环节，是直接完成企业各项生产指标的根本基础，也是企业文化建设的重要阵地，是企业专业管理的落脚点，是安全管理的基本环节，而要搞好班组建设，班组长的作用异常重要。

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