班组是企业管理基本的生产单位，也是各项企业管理工作的落脚点，班组的好坏直接关系到企业的执行力和竞争力，关系到企业生产任务的完成和各项经济指标的实现。目前大多数企业推行班组 效果不是很明显，这是为什么呢? 咨询公司总结出以下几个问颗以及其解决方法。

一、班组 问题：

1、对 的认识和理解存在的误区其误区主要存在两种:一种误区是将6S理解为大扫除。特别是在开始实施阶段，一些班组很难有效推行下去，后来才知道其对 中的许多方法、技巧根本没有理解，没有有效应用使用，推行过程控制不当，对 的精髓没有完全把握，导致推行成为大扫除。

2、 实施方案脱离实际：与制定其他的重要管理方案一样，除了借鉴其他单位已有的经验，不少单位在导入过程中直接套用其他生产类单位的方案，在较短时间内虽然制定出了具体的实施方案，但同时也存在着一些弊端，主要的就是方案像是一个管理通用文本，流于表面化和形式化，与班组长工作的具体情况差距较大，实施起来困难较多。

3、 执行力不够强：“有法不依”、“有令不行”是企业管理中常见的痼疾。“执行力”也因此成了这几年的热门话题。一些单位由于认识上不到位在实施6S过程中常常会出现宣贯不到位、实际行动与实施方案脱节、不认真执行规定、随意改变规定的现象，致使执行的结果差距很大；一些单位在方案形成后，通常是以开会的方式进行公布并同时推行，员工在思想上毫无准备，往往只能被动的接受，由几个人代替所有人进行表面的工作，不能够全员参与，致使少数人工作量加重、部分人不动的现象出现，以至于形成阻力。

4、员工抵触'情绪比较大，个能枳极类合：在6S的工作中发现，班组 和其他变革一样，不可能是一帆风顺，在旧的管理体制下，员工往往对变革不满，产生抵触。于是产生各种各样的借口，给6S推进工作造成了许许多多的困难。

5.检查奖惩，不能做到公开、公平、公正。6S检查评比时虽然有标准，但在实践中我们会发现，人为因素会很多，如检查人员把个人的恩怨，放在工作中，检查结果不能公平、公开，使员工失去信心和改善的动力，增加推进工作的难度。

二、班组6S解决对策：

①提高认识，端正态度

● 推行初期，部分班组成员出现不理解和抵触情绪，对 是否适用于班组建设表示怀疑。公司进行正确的舆论引导，积极对 理念进行讲解和分析，并且提出了“重视 ，就是重视安全生产理念”的观点，使得基层班组对6S建设在思想上高度重视，在行动上大力支持，在方法上积极创新，在措施上务实得力。

②加强领导，落实责任

●成立以工会主席为组长，各党支部书记为副组长，试点班组长和专职政工人员为成员的班组 工作机构，逐步形成了支部牵引、行政主抓、工会运作、教练指导、领导带头、全员参与的 工作格局，充分调动公司、处室、科室和班组等各层面力量，系统深入地推进班组 。

③指导督促，务求实效

●为了办证 在基层班组开展过程中少走弯路，公司及时引进了外部咨询专家入厂开展咨询指导，定期开展 达标检查评审工作。坚持每月召开 协调会，大力推进各阶段工作任务的落实。开展 先进班组的评选工作，将 纳入安全生产考核体系，从公司体制上对 进行支持和肯定。

④宣传引导，营造氛围

●大力宣贯 理念，积极举办全公司范围的6S专题培训，开展6S标语征集、主题读书征文等活动。强化6S理念宣贯，有针对性地为班组选配班组长方面的书籍，拓展班组成员管理视野。在报刊、网站和宣传展板上定期公布 进展情况，积极营造人人参与 的良好氛围。

⑤建章立制，规范标准

●在总结6S培训经验的基础上，为巩固 成果，规范 标准，使 既能保持统一风格，又具有个性特色，同时进一步激发全体员工在 中的积极性、主动性与创造性，不断创新 成果，公司先后出台了《 工作考核办法》、《6S督导师考核办法》、《办公场所 规定》等制度。

企业管理通过持续的6S推行，进行必要的过程控制，要善于发现问题，并去解决问题，防止突发事件发生并在事情发生时通过管理制度、流程进行处理。从现实意义上来说，将改善企业的管理体系，提升管理质量，从长远意义上来看，企业以流程再造，各个环节效率提高，将6S法则作为一种常态化的管理机制，是未来其他工具应用或者企业规模发展的基础。

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