看似是一个简单的管理体系，但真正把其做好并长期坚持，不是一件易事，很多的企业客户都认为搞6S，就是一场超级大扫除，就是全公司参与下，只要环境干净整洁，明确标区域标识就行，实际上6S不是一场新潮风，也不是为了追求时尚而搞的6S。 是基础，但6S却是企业管理的重要工具，在没有更好的管理机制出台之前 将会永远是新潮，将不会落伍。

一、 原则：

①是三现原则：6S活动是以现场为中心而推行的一项基础管理活动，只有不断地深入现场、才能使它深入持久地坚持下去。

②是问题眼光原则：这是6S开展的一个非常重要的前提条件。只有带着专业的角度，用心去直觉现场，把问题当问题发现出来，而且把问题当问题来对待，才能够有效地去改善现场，提高我们的现场管理水平，从而通过问题眼光的培养，使我们的员工建立正确的问题意识，而且真正大家参与进来，所以问题眼光是我们活动的一个基础原则，必要要去正视问题，当然这存在一个具体的要求，就是怎么样去培养员工干部发现问题的能力，所以要具备问题眼光。

③是自主原则：也就是把要我改善变为我要改善，提高员工的改善的自主性，所以要以现场改善为中心不只是简单地去进行宣传，要发现问题后，关键是通过改善来推进。

二、6S推行难的原因：

①上、下级之间认识不统一

许多企业在推进6S时，由于缺乏系统的培训与指导，对 认识完全不一致。有些人认为其能为企业解决问题，有些人则认为其不能为企业解决问题，还有些持观望状态，思想认识的不统一，造成内部容易出现意见分歧，最后导致6S推进失败。

②得不到高层权威的一贯支持

6S在某个公司能否有效，在很大程度上与高层权威对6S工作的支持度有关。如果高层领导在各种会议和场合不谈 ，下层及员工则认为 可有可无。公司能成功地推行6S并长期坚持，很大程度上取决于集团总裁一贯支持与关注；青岛海尔公司从1984年到现在一贯坚持推进6S，离不开总裁张瑞敏先生高度的重视。高层权威工作再忙，也要经常关注6S，这样 才能逐渐深入人心。

③中层检查与督导力度不够

许多企业做6S工作，与中层的检查与督导不力有关。6S迟迟不见成效，相关奖惩总是难以到位，检查力不够等问题，最终以失败而告终。

④6S未形成文化

体系是一种倡导现场为中心的管理理念，企业在过去养成的习惯要经过6S活动去改变。有的企业暂时现场效果非常好，可是稍一松懈，6S工作又回归起点。在6S文化未形成之前，各级管理者一定要有打持久战的决心，6S工作不是一次战斗就能解决的，需要养成习惯，6S才能形成文化，才能更好地坚持。