一、班组建设六大误区：

①认为班组建设就是搞搞培训

●还有一些企业，一提到班组建设就是给班组长上课，搞搞培训，提高提高认知，培训后没有落实、没有推进，没有转化。

②认为班组建设是文化工作

●很多班组把班组建设当成了文化建设来开展，组织员工征集个班名，设计一个班组logo，征集几条文化口号，举办几场文化活动，丰富一下员工的文化生活。

③认为班组建设与业务无关

●很多企业的班组建设工作之所以做不出实效，就是因为没有跟业务相结合，没有跟日常工作的每一个环节相结合。导致另搞一套，劳民伤财，却没有效果。

④认为班组建设是基层的事

●班组建设是班组长的事，跟我们职能部门没关系吧，跟我们中层经理也没关系吧。这是调研中普遍存在的声音。我们说，班组建设不仅仅是一线班组的事，也不仅仅是员工的事，班组建设事关企业整体发展，是全员参与的事。

⑤为班组建设是形象工程

●很多企业开展班组建设，就是做做样子，走走形式，挂一个展板，写几条标语，制度上墙，文化上墙，再给班组改善改善环境，买几盆花草，添几个设备，认为这样就是班组建设，而没有涉及一线班组工作的本身和管理的本身。

⑥认为班组建设是一场活动

●我们知道，班组建设是一个系统工程，不是一蹴而就的事情，是关系到企业发展根基的管理提升工作。但在很多企业，把班组建设当作短期的管理活动来开展，半年、一年，组织了几次学习，选出来几个标杆班组，就认为开展了班组建设，导致班组建设一阵风，开展了一段时间就销声匿迹。

二、班组建设实施对策：

在企业的建设中，基层的执行者就是班组成员，基层基础决定上层建筑，班组建设的工作对于企业的整体运转起着至关重要的作用，而管理班组建设的班组长责任重大，员工的思想以及素质的提高都与班组长的工作有关，员工的积极性决定着班组工作的绩效，以下是企业做好班组建设工作的四个对策：

①、建立完善的班组制度

●没有规矩不成方圆，以岗位经济责任制为基础，建立健全生产、质量、安全、民主管理、经济核算、5S等各项规章制度。特别重视各种原始记录，建立并认真填写各项帐、卡、本、册，并在工作实践中，把“学、用、改、创”结合起来，认真搞好班组的基础管理。

②做好对班组长持续培训

●班组长是企业管理中基层的岗位，也是不可缺少的重要岗位。班组长处于车间主任和工人之间，是连接广大工人和干部之间的桥梁和纽带，起到承上起下的作用。如何做好一名班组长，认清自身的地位和作用，是工作当中，各位班组长必须注意的问题。因此，班组长要摆正自身在生产管理中的地位。

●班组长在班组建设中起着承上启下的作用，是基层的管理者，理应做好员工的心理工作，保证工作的积极性，保证绩效，这对于企业的发展有着积极的作用。

③管理好班组工作的关键

● 公司指出大部分班组长都对现状的制度与管理方法有很多意见，甚至有一些人不愿意当班组长。待遇低、压力和工作量大、委屈多等等都是次要问题，其主要问题就是在管理上受到了制约，班组长没有工资、奖金二次分配权，没有一定的权利和规范的班组办法，在生产时班组长说尽了好话班组工作也无法安排下去，处理问题时又得不到领导的支持，很难调动职工的工作热情，使班组长孤立无援，这种条件下要想搞好班组工作谈何容易。所以，企业领导要想管理好每个生产单元，必须要深刻认识班组重要性，并且对班组长实现责任与权利的对等。

④抓好班组长的选拔

●在选拔班组长过程中，尤其要关注人选的管理才能和工作态度。班组管理不仅是一个具体的责任分配问题，而且还是一个情感的转移和传递过程，特别是很基层的班组长不考虑被指挥者的情绪动态，只会使班组的管理陷入一种盲目的被动状态。

●班组是企业的“细胞”，班组长则是“细胞”中的“细胞核”，班组长是一个至关重要的工作岗位，选拔配备好班组长是加强班组建设的关键。班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者，既是企业生产网络中的“纽结“，也是企业大厦的基石，同时又是培养企业管理人才的摇篮。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等都要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。

在生产工作中，上级领导的经营决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

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