一、煤炭难点：

1、6S组织不合理,人员职责不明

6S实施初期,由于缺乏实际经验。初期的组织体系以精益管理小组和精益推进办公室牵头,根据煤业公司专业特点划分为原煤生产﹑矿井掘进﹑机电设备﹑矿井运输、“一通三防”、煤炭营销﹑成本管控和精益文化九大专业组，是典型的按照日常业务内容来划分的,但是在现场实际操作中存在模糊区域和地带，各专业组边界不清，导致责任认定存在障碍,同时人员职责不明、落实困难，从而使现场 无法顺利落地。

2、现场物品众多,摆放杂乱无序

相比于传统制造业,煤炭企业生产现场既存在于井下也存在于地面，由于其生产现场的特殊性所以现场脏乱差成为了行业内的普遍现状。在煤业公司中实施现场 工作之前,现场面貌较差﹐物料码放乱﹐此外煤炭企业作业现场是动态变化的,加之井下机电设备型号复杂、生产运输环节冗长,一些设备和物品要频繁上下井,造成现场物品众多且杂乱无序,这都给 工作开展造成巨大困难。

3、人员素质不高,井下清扫困难

煤业公司自成立之初，人员素质不高始终是职工队伍存在的突出问题,存在学历层次偏低﹐高学历人员短缺现象。尽管公司现场管理方面虽然做了一些探索,如成立了 组织机构,但是区队里基本是流于“口号”和“文件”的形式管理,并未很好的落实下去。另一方面员工观念陈旧,认为 是额外增加了工作量,存在有抵触心理,导致现场清扫工作开展困难,6S工作推进层层受阻, 效果不明显。

4、6S标准对接不符，重复检查考核

煤炭企业不同于一般的制造类企业,一方面因为其产品、工艺以及设备的特殊性(劳动对象、设备与人员是移动的)而导致生产现场难以保持良好的状态;另一方面煤炭企业现场作业条件差,环境变化大,运转的机电设备多,工作场所主要集中在地下并且比较危险,这都对企业实施现场 造成巨大影响。因此硬搬硬套一般制造类企业的现场6S管现设备是否需要加油紧固﹐是否处于正常运转状态等。

一、煤炭企业对策：

1、成立6S工作组,责任划区

煤炭企业结合自身实际由矿上成立 工作组，下设地面 工作组与井下 工作组，同时结合企业生产经营实际成立 专业组，其分管范围内相关职能负责人为成员，工作组与各专业组都设立现场 专员。 工作组负责地面、井下生产现场 工作的组织﹑协调和推进工作并保证各项配置资源的到位,同时负责解决地面等问题。经过责任划区，确定现场人员 责任区,明确人员职责, 专业组根据划分后的人员责任区域制定相应的实施细则,包括实施现场 对应的检查标准、相关考核等,同时结合实际推行情况,不断地补充完善,形成多层次﹑梯度递进的现场 人员职责制度体系。

2、制定标准,进行整理

煤炭企业对试点单位现场存在的物品进行统计,根据现场物品使用频次进行统计,特别是对于一些现场死角物品,须按照实际使用频次实事求是地进行统计,严禁造假﹑糊弄现象的发生。统计后根据现场物品实际使用频次制定判断标准,区分对现场有用的和无用的。对于不要的物品坚决进行处理并不断对其进行PDCA循环整理,以便打造一个更加清晰化、明朗化的现场。

3、建立人才成长通道,做实设备的清扫维护

针对企业人员素质不高问题,可以启动能工培育计划,通过强化自学、定期轮训等人才成长通道制度,通过6S培训培养培养专业人员，在全矿范围内普及现场 知识,激发全矿员工的工作热情和工作潜力。

4、制定标准,做好与《煤矿安全质量标准化》的融合

针对现场6S标准对接不符，现场执行困难问题，煤业公司协调各工区抽调精干力量进行联合办公,开展现场 标准制定工作。

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