一、药厂7S管理存在的问题：

1、制药设备非常种类繁多，包括原料药设备及机械、制剂机械、药用粉碎机械、饮片机械、制药用水设备、药品包装机械、药物检测设备以及其他制药机械及设备(制药辅助设备)等，各类设备在药厂都担负着各自的重大生产使命，加上修缮周期较短的特点，使得药厂在设备的管理上存在较大的挑战，当前国内不少药企的管理模式仍比较陈旧，对设备管理的主动性较低，往往等设备出现问题后才进行维修管理，造成很高的维护成本，也影响生产的稳定运行。

2、药厂在制药设备管理和维护中存在一些比较突出的问题，大体可以归为三个方面：

其一，信息化投入力度欠缺，虽然近年来药企开始重视设备管理工作，也要记录设备的基本参数等问题，但在实际管理过程中经常出现诸如设备缺乏具体说明资料、维修数据提供得缓慢等情况，使得设备的维修和后期改造难以顺畅进行，直接对药品质量带来隐患。

其二，制药设备是一门技术门槛高、专业性强、复杂的行业，由于部分设备没有具体的维护标准，加上部分企业对设备管理不重视，缺乏对设备维护标准进行制定的意愿，使得很多设备的维护难以执行，不少企业甚至仍然以“出事维修，无事不理”的传统管理方法进行。

其三，制药企业缺乏专业素质性高的设备管理维修人员和团队，加上操作人员专业技能水平低，缺乏自成体系的设备维护培训体系，给设备维修工作带来阻碍，设备的隐患也随之产生。

二、药厂7S管理的要点

1、兵马未动，观念先行

在7S的导入阶段，5S现场管理咨询公司首先提出了“技术可买，观念无价”。实践证明：观念决定态度，态度决定工作的高度和深度。从7S在公司的推行来看，许多员工经历了由被动接受到逐步理解，再到提出问题并与同事或者外聘专家组一起探讨解决之道的过程。员工在观念上的大变化，行动上由被动变主动。

2、员工未动，领导先行

整个7S管理活动计划好之后，领导就是决定的因素。在7S管理的推进过程中，关键在于各级管理人员是否观念到位，工作是否真抓实干。哪个部门的7S工作开展得好，往往是那里的管理人员比较重视，反之亦然。所以，抓7S首先要抓各级领导。各级领导的问题解决了，7S管理的各项工作就好推动。

3、过程方法，统筹规划

在7S管理活动开始实施之前，我们经历了一个系统的策划和酝酿期，包括公司成立7S小组和请专家到现场实地考察，与高层领导和具体实施部门共同了解实际情况并商讨，策划总体方案，在量身定做了方案以后，就是该去参观标杆，去了解人家好的企业是怎么做的？我们自身到底差在哪里？在充分体验企业的管理后，我们各部门负责人在思想上产生了很大的变化——7S管理导入迫在眉睫。

然后，在各部门树立样板工程区。由样板工程再推广到非样板工程，然后再推广到整个车间，到后来，我们就干脆不提样板和非样板区这个概念了，就像几何当中的辅助线一样，对于解题有用，但是不用在结果当中保留。结合样板区的开展，各个部门从现场目视的看板管理、定点定置开始，员工的自主改善意识有了相应的提高，具体执行力上也有了长足的进步。

4、激励方式，注重效果

为了巩固7S成果，公司很有必要采用激励机制。首先是经过公司经理办公会讨论，形成了规范的、大家都认可的7S检查评比制度，也就是管理的标准化和考核激励制度的标准化；二是奖励的资金来源应是独立于工资体系之外的，这样更有利于调动大家的主动性；三是奖励兑现的及时性，可以收到很好效果。

在此期间，还可以间期性进行7S管理颁奖大会，允许情况下要求公司总裁或者总经理出席大会并发表重要讲话，这样可以鼓舞全体员工做好、做实7S的信心。在总结经验的基础上，7S推进委员还可以创办自己的宣传媒体或者介质，以期激励先进、鞭策落后、共享经验。

5、导入是自上而下，抓落实要自下而上

7S管理工作要落到实处，需要使管理工作下沉。7S工作在开始导入的过程，往往是由上到下；而在抓落实的过程，又往往从下到上。只有把基层的现场工作做好，才是把7S管理真的落到了实处。员工对他们自己所处的工作环境很熟悉，对自己的岗位很了解。

所以企业管理需要重视对7S的培训，要加强维修和专业管理人员的技术培训，提高其综合素质和维修管理技术水平。另外，药企也需要加强对制药设备的检测力度，确定维修时间，掌握故障的类型等，采取具有针对性的措施进行维修与管理，保障药品生产质量。

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