： 是一种管理模式，是5S的升级，6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S一样兴起于日本企业。

班组长：车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命

一、班组长培训点：

1.标杆班组长的培训；

2.班组建设的能力提升；

3.学习型班组建设能力；

4.文化型班组建设能力；

5.班组长执行力的培训；

6.班组长领导力的培养学习；

7.班组长胜任素质能力提升；

8.班组长案例与经验的管理培训；

9.现代企业班组建设与班组长胜任素质能力提升；

10.班组长的表达、沟通、心态、精神、素质、现场、生产、质量、安全、管理的培训；

二、 ：

一、班组长学习的重要性

在培训中，我们首先认识到的就是班组建设的重要性。企业千条线，班组一针穿︰班组是战略落实的基点，是文化孕育的土壤，是人才成长的起点，是安全生产的主体，是效益产生的源泉，是质量管理的保障等。

二、角色认知

作为一个班组长，到底要怎么白饭自己的位置呢?作为班长对上级——我们是执行者﹔对同级——我们是协作者;对下属来说呢，培训时讲到五个，而我觉得简单来说有四种。班组长应该是一线员工的榜样，班组长首先应该是榜样，以身作则，才能服人﹔其次是带路人，做好了榜样，才能带领大家一起向前进﹔然后才是长辈，员工犯了错，首先就是自己的责任，不仅仅是子不教，父之过的原因，因为大家是一个团体﹔是朋友，上班可以有班长的样子，但不是教导人的时候，以朋友的立场去处理问题往往事半功倍且员工易接受。

三、关于班组建设

对于一个班组来说，消除层级，人人平等——建立班组内部“圆桌式组织结构"以"人人有责、沟通、协作、自动自发"取代班组长"一人负责、命令、单打独斗、强制执行"的方式，这说难也不难关键只要做到消除层级，人人平等，要做到这个就需要要制度公约化——用价值观管理取代强制性管理管理环境化——用自省式管理取代督察式管理，人人都平等了，班长就没有了约束力，只能大家一起来制定公约,才能自觉遵守。

四、核心能力一—沟通

要沟通，首先要认清自己在工作中的角色，做到有效的倾听、准确的表述、智彗的提问。这是班组长自己要学习的，就像前文所提到的一样，班组长技术好，但是没有收到过管理课程的培训，他们是靠经验"在走路"，沟通更多的是自己对自己的认识，认识了自己也就能认清他人了。

是全世界制造型企业通用的管理语言，是日本工业企业崛起重要的法宝，推进 是一项艰巨的企业变革工作，不少企业借助推进 而摆脱经营困境，并逐渐树立品牌，同时也有不少企业在推进 过程中，阻力重重、流于形式，落得半途而废。

况且要想做好班组管理和 这不是一朝一夕的事，我们要做的就是要不断结合自身及公司的实际状态，将学到的继承并发扬，这不是学以致用，这是学艺改而用之，青出于蓝而胜于蓝也!如果仅仅会生搬硬套，那么不仅管理改革会失败，而且还会引起混乱，公司损失不可估量!

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