如何正确认识的地位？浅听 专家概述：经常听到“ ”这个说法，在企业的生产现场，也经常看到“推进 ”这一类的标语。其实5S还并不是管理。存在“ ”这种提法，说明在管理是怎么回事儿、5S是怎么回事儿上，还有模糊不清的地方。那企业实施 有怎么认识 的地位呢？ 在企业中的地位又如何呢？

抓住5S实施中应坚持的关键环节：

推行5S要想彻底成功，让5S为企业产生效益，就必须坚持以下两点:

(1） 持续改善：

持续改善主要表现在将5S制度化、标准化、习惯化，将5S作为企业的平常状态永远保持下去，不仅仅是员工形成素养，更重要的是纳入企业根基中，与企业发展命运联系起来，与实现战略目标联系起来，形成制度，将好的做法标准化，形成企业整体的管理习惯，人人都在贯彻5S，都在使用其中渗透的各种管理方法来规范自己的工作;还表现在将5S与其它改善企业的管理和提升品质的先进方法融合在一起，作为基础性工作，进一步发展，并充分使用已被员工广泛接受的思想方法。

(2)注重细节：

公司管理者在谈到内部管理时往往会大谈制定多少规章制度，有什么工作流程，工作手册有多全面，但是他们往往忽视内部管理的精髓，即管理细节化。 中强调的就是各个细节的精化。例如，5S要求车间无尘化，对车间各处，尤其是设备都有责任人标识，直到所有员工都形成清扫习惯。如果不做5S，等到灰尘积累到影响产品质量，或机器无法运转时，再去寻找责任人，或突击°清扫，结果则是要么找不到责任人，要么应付了事，事后依旧。5S的整顿中要求要在30秒以内找到所要的工具，这些都是细节的精化，这种明确的要求使员工形成了追求“尽善尽美”的素养。

定置管理的思想和做法其实还可以非常顺畅地扩展到对人的管理以及对信息流的管理方面：

而 从管理学理论上也是非常薄弱的，在管理学当中的地位是比较基础的、局部的。5个S是手段与目的的混杂。有些人还将5S扩展为6S甚至8S，在逻辑上更是杂乱。5S在实际操作上也往往流于做表面文章，其活动内容和组织方式很多地方都不像定置管理与TQC之间的那种融洽关系，而是表现为与TQC理论的脱节。

6S的咨询服务中心概述:如果企业原来没有定置管理的概念，那么推行5S可以看做是一种管

理的起步工作，毕竟一个即成的摊子需要整理整顿使其归于正途，不能一概推倒重来。但如果原来企业就已经在推行定置管理甚至TQC或申请ISO认证，此时加推5S就纯属多此一举的叠梁架屋或赶时髦，因为 提出的所有要求都在定置管理、TQC当中已经完整地被表达了。

不少企业的管理者原本管理水平并不高，尤其是土生土长的新生民营企业，管理凭个人经验，

缺乏系统的管理学理论知识，看到其它企业推行被标签为"源于日本"的5S，就当作先进管理技术拿来推行。殊不知5S在管理学当中的地位是非常低下的。而"定置管理”、TQC在理论系统化和实作可行性上早就远远超越了 。

在 中，"整理"的思想是就已经存在的问题采取措施，是既成事实已经摆在那里了，事

后再来处理它，使其合理化。这就与TQC的重要原则之一"一切以预防为主"的思想不符。很多企业的 缺乏预见性和计划性。不少企业在开始"SEIRI整理"之前，并没有一个整理的预案，即如何分类、如何定置，而表现出很大的随意性。很多企业仅仅限于把物品横平竖直摆放整齐、窗明几净一尘不染的简单要求，以为这样就是"5S"了。

的注意细节：

如 要求车间无尘，车间各个部位，尤其是设备，都标有责任人，直到所有员工都形成了清洁习惯。如果不做 ，等到灰尘堆积影响产品质量，或者机器不能运转，再去找负责人，或者进行突击清洗。

在 整改中，要求在30秒内找到所需工具，这些都是细节，这种明确的要求，使员工形成了对“完美”的素养。

企业只有做好 ，才能灵活应对各种突发事件，认真对待对企业发展具有战略意义的细节，把各项措施和理念落到实处，不断完善管理体系，不断改进产品质量，永远不会出现因忽视细节而导致的战略失误，更不会出现空谈不做的现象。

如何正确认识 的地位呢？以上就是 公司的相关介绍，做好企业的 工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。

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