在未推行 之前，公司车间或者办公区域每个岗位都会出现各种各样的不良现象。如不对其进行管理，即使好的设备也将很快列入不良机械的行列，等待维修或报废。要从简单适用的 开始；其必要性主要体现在以下几个方面:

一、车间 的必要性：

1、对于管理人员来说， 是基本能力。现场的管理，说白了不外乎是人、机、料、法、环的管理,做好 ，能够让现场井然有序、把异常率降到少，这样员工才会心情舒畅。

6S是管理的基础。 的好坏是衔量企业能力高低的重要指标，6S做不好的千部和员工，其它工作也做不好有效的推行6S 管理，管理者和员工就会发现，如此简单的6S 管理竞然有这么大的效果，在此推行的过程中，企业各层级的管理者的现场管理能力将会有很大提高。

2、对于员工来说，6S是每天需要的工作,这个必要的工作如果没有做好，工作岗位就会混乱，工具找不到，设备经常坏，物料常出问题，生产不顺畅，投诉经常有，无论怎么忙都是瞎忙，没有效果。在这种现场工作的员工呆得憋气，老总看到生气，客户一旦光临，也会失去下订单的勇气， 每天的工作，不是忙时忘记、闲时做做,更不是额外的多此一举。

3,对于企业来说，6S是一种态度，企业要达成自己自大，首要条件是具备核心的竞争力。企业核心的竞争力是什么呢?不是决策能力,也不是营销能力，而是执行力。没有执行力，一切都是空话。执行力的高低，取决于纪律性的高低。所以6S是一种态度，为了形成有纪律的文化，须表明态度，这种态度是不怕困难，把想到的做好,把做到的做好。

4、对于行业来说，6S是竞争力，把它融入到日常管理中去，便其形成一种企业文化,可以大大提高企业的竞争力。如果企业不能够深入了解 对企业、对员工的意义,那么结果就会成为:把推行 变成走过场，搞形式，使企业内部人员上有政策下有对策，导致6S活动变成搞大扫除一样，走入形式主义的误区。

企业想提高工作绩效和管理水平，就应该寻求一种能在很大程度上影响质量文化，管理体系和个人能力的这三者的管理模式。 正是这种的管理模式，它是质量文化，人员现场管理能提升的基础。 是投资少，原理虽简单的管理活动和模式。6S理念在我单位实践的一年多里，也充分证明了其存在的必要性和合理性。

二、车间 推行步骤：

1.选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。    

2.画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。

3.开展持续改进研讨会

如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。

须把“出错保护＂（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。    

4.营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立文化改变，这显然是不现实的。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板＂工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而要使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5.推广到整个公司

精益管理利用各种工业工程技术来避免浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。  

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