在公司里实行转型，通常要从3个层级下手。一位层级，人们叫它“难题层”。一切这场转型，都是有个确立对于的难题点或是目地，如同十几米以外的箭靶，人们期待寻找一整套新的方式射中它，它是转型立即的目地，也是容易看到的层次。如果你的新方法无法有效解决问题，变革注定会失败。

二位层次，叫“变革层”。华为的任正非曾经说过，变革的实质就是利益的重新分配，所以任何的变革，都不是自然而然发生的，必然会面临巨大的阻力，其推进过程本身就需要精心地设计和策划，并谨慎控制每一个关键过程，一着不慎，满盘皆输。三个层次叫“心智层”，是说变革要想持续下去，必须改变参与变革人员的心智模式，从封闭、防御到开放、拥抱。群体动力学告诉我们，人类希望追求并形成稳定的秩序，从而在其中获得安全感。所以对于变革的抵触，实是人性使然。如何帮助员工从内心真正接受和拥抱变革，是变革持续必须重点关注的因素。

如果我们用这三个层次来分析，很容易找到精益难以持续的原因。精益从业人员，在问题层非常厉害。精益的各种方法、工具非常成熟，因此精益人员可以很快识别问题（通过现场观察与可视化）、分析根因、找到合适的解决方案。这也是企业精益人员很“舒适”的区域。但在变革层和心智层，并非精益从业人员之擅长。按照约翰科特提出的变革路径，如何跳出一个个的“问题”，着眼整体，去营造企业的紧迫感？如何拉动公司高层协同各方资源，组建有力的变革领导团队？如何设计变革的愿景目标并将其有效传递和解读给不同层次的员工？如何获得实际的授权快速展开行动？如何快速获得短期效果（quick win）以获得下一步变革所需的动力和支持？如何将变革和公司文化有效地融合？如何调节员工的心智模式？要想很好地把握这些环节，单靠精益的方法论是不够的，还需要战略经营、组织发展、人力资源等多领域的能力和经验支撑，这对于精益从业人员，特别是习惯于呆在“舒适区”的精益从业人员，是能力上的巨大挑战。做不到这些点，精益的变革自然很难持续。

对于企业的发展,究竟是创新重要,还是精益管理重要?如何在精益管理模式下持续创新?本文对此进行了探讨。

1.相关概念界定

1.1.1 精益的核心概念hthcom华体会 源于丰田公司。在大野耐一创立的丰田汽车公司,从生产链中消除浪费和产品过剩首先是被引入到汽车发动机制造、汽车组装,后来应用到整个丰田的供应链。国际汽车计划研究专家耗费五年时间,全面总结日本Toyota公司等90余家汽车生产企业的生产方式后在一篇文章中提出精益生产方式,其核心是强调集中生产高品质、低成本的产品,并且只生产顾客需要的产品。

精益思想包括:客户确定价值,价值无间断流动,需求拉动,杜绝浪费。组织中所有消耗资源,但是又不能使产品增值的行为被视为浪费,如过度生产或加工、库存、搬运或多余的运动、等候、错误等。通过不断减少浪费,精益组织为客户提供有价值的生产和服务。精益管理中,标准化是关键,精益组织通过标准化来简化工作流程,使系统稳定,以获得更高水平的进步。标准化和平行工程、为制造而设计(designformanufacturability,简称DFM)[3]和价值分析形式一起形成了精益设计机制。

1.1.2 创新和创造力

目前,学术界有很多关于创新的定义,大都是指新的创造性思想的实施、制度化、商业化。经济学上,创新概念起源于美籍经济学家熊彼特,他在5经济发展理论6一书中提出:创新是指把一种新的生产要素和生产条件的/新结合0引入生产体系。熊彼特的创新概念包含的范围很广,涉及到技术性创新及非技术性组织创新,本文讨论的主要是技术创新。

企业技术创新主要涉及渐进的创新和根本性的创新。渐进的创新(IncrementalInnovation)是指渐进的、连续的小创新。这些创新常出自直接从事生产的工程师、工人、用户之手。根本性的创新(RadicalInnovation)是指在观念上有根本突破的创新,常伴有产品创新、工艺创新和组织创新的连锁反映,可在一段时间内引致产业结构的变化。

新精神有可能对渐进式创新有积极的影响,而精益核心中精益文化、精益设计、精益价值分析企业无论追求什么样的创新,都需要员工发挥创造力。员工个人的创新能力包含三个部分:专业性、创造性思维能力、积极性。专业性是一个人拥有的专业知识。创造性思维能力指一个人解决问题和理解某种状况的能力。积极性指一个人放在解决这些问题上的内在价值。有发现指出,当员工不受外在干扰、受到鼓励时,他们会更加积极和富有创造力。

1.1.3 精益和创新

组织中精益原则运用得越成功,就越注重提高生产效率,越少关注创新,因为创新要求更长时间的实验和带来更高的风险。一些研究者都对精益公司太精了而影响创新能力表示担忧。然而,目前却没有一个完整的框架深入分析精益对创新的影响。

2.精益管理对企业创新能力的影响

精益管理中持续改进的创新精神有可能对渐进式创新有积极的影响,而精益核心中精益文化、精益设计、精益价值分析、精益人力资源管理的方法对创新有一定阻碍。

2.1.1 精益文化对创新的影响

早期的精益管理以生产程序化和稳定性为特征,是典型的技术型过程。它强调严格执行目标和准则、标准化生产力,创造性思维和创新没有发挥的空间。精益原则之一)))消除浪费的根本目标是减少各种松散、风险、不稳定性以及所有对促进创新有重要意义的因素对企业的创新文化有负面影响。

2.1.2 精益设计创新的影响

标准化、DFM是精益设计的两个主要原则,其目标是简化产品设计、极小化零部件、标准化生产过程。标准化指产品设计都是通过标准程序、标准材料、标准零件完成,它是精益设计原则之一,但同时也是DFM的一部分。DFM用现有制造能力尽量贴近产品设计,增加效率和资产利用率。另一方面,它却限制了设计的空间,阻碍设计发生根本变化。

2.1.3 精益价值分析对创新的影响

重视分析是精益设计的另一个重要原则。为了明确什么是没有附加值的活动,企业要清楚的理解和定义产品价值。精益思想认为:价值只能被后面的使用者确定。产品设计和制造要满足客户需求。任何客户不需要的产品或特征,只要不能在市场上产生收益,都是浪费。在市场不景气的时候,这种方法也可以用来改进产品和增加客户满意度。然而,它在一定程度上会阻碍创新。因为客户的需求是短暂的,仅仅只遵循客户对价值的定义,消除所有不能增值的创新活动,会导致企业失败。

2.1.4 精益人力资源管理

对员工创造力的影响过度的精益对员工的创造力是不利的。标准化系统和单调的工作程式会导致一个人的创新能力下降。在精益组织中,提高员工的工作效率、减少劳动规模,可以降低制造成本,但这会使员工越来越忙,压力越来越大。在某些情形下,压力可能导致/压力性创造0,然而,太多的压力会扼杀员工创造力思维,大多数人在长期高压下不能有效工作。对员工过多的要求也导致了员工在专业领域专业性的下降。例如,为了保持高生产率,丰田的设计工程师很少有时间提高其技术水平。由于专业性是创造力的关键因素之一,所以精益人力资源管理会导致员工创新能力下降。