是所有管理活动的基础，做5S要得到领导的支持，还需要所有员工的配合，在实施过程中，要及时的汲取教训，学习别人成功的经验，让一切规范化，所有不良的习惯都必须及时更正。

从随意的做事发展成正确的做事，然后从正确的做事转变成做正确的事，这就是5S的精髓，也将形成“企业文化”。5S是一种习惯，成功与失败的区别，来自不同的习惯。好习惯是开启成功的钥匙，坏习惯则是一扇向失败敞开的大门。

只有将外在的、强制性的要求转化成员工主动、自发的行为，规定成为意识，习惯引导行为，才能形成良好的素养。因此，我们必须将5S持续化、生活化、习惯化，完善经营体系，构建学习型组织，提升全员素质，形成“迎接挑战，不断创新，追求卓越”的企业文化。

5S是现代企业都需要的基本的也是很科学的管理方法，它能够从根本上帮助企业改变混乱的工作现场，培养员工的职业素养，让员工对工作充满热情，营造一种持续改善的强势氛围。

5S是一把手项目。5S的实施在开始阶段总是自上而下推行，管理层对5S没有深度的认识和坚定信仰和承诺，5S很容易变成一场表演。管理者对5S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但重要的是，他们在这个过程中要亲力亲为。

通过各种宣传媒介如挂板、宣传画和内部报刊等进行宣传造势、营造5S氛围。同时启动员工5S意识培训，必要时可组织员工参观5S示范工厂，以确凿的事实打动他们。

在大多数情况下，在5S全面推广前设立示范区是必要的，工厂可以按职能块分别选择示范线。从示范线入手能够让工厂在短时间内取得5S的成功，让经理和员工积累成功开展5S的经验，培养5S的火种。工厂可委派经理直接负责某条示范线的5S实施工作，并以经理的名字命名示范线，以此来体现工厂管理层的承诺和实践。制定检查表并定期审核，是将5S纳入日常管理的有效手段。同时，将审核结果与绩效考核有效地结合在一起，可把5S与员工的日常工作紧密地联系起来。而不定期地举办5S的宣传文化活动，如5S演讲比赛、征文比赛、绘画比赛等，则可不断强化员工的5S意识。管理人员在日常管理中也要不断引导员工认识到5S给工厂和某个人带来的益处，从而逐步形成自下而上的5S文化。

关于绩效管理失败的原因，业界做了大量的分析和探讨，主要观点倾向于：绩效管理不能成功是因为缺乏企业高领导层的支持与推动，认为绩效管理工作没有得到高领导层的支持，高领导层没有尽到推进的责任。应该说，这的确是个重要的方面。毕竟，如果从高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。因此，绩效管理能否有效实施关键还是执行人员的沟通执行出了问题。究其原因，主要有以下几点：①部分职工观念陈旧，对考核持否定态度；②没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准；③没有合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制；④没有建立考核申诉制度；⑤没有认真组织绩效考核之后的面谈。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

的确，习惯了旧式管理方法的执行者们哪有心情去管什么绩效管理?哪有意愿去和员工平等的沟通?至于业绩辅导、做绩效档案、绩效反馈面谈，他们更是惟恐避之而不及。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。

所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，是直线经理的执行出了问题，不是没有好的绩效管理方案，也不是没有好的考评工具，企业当前缺乏的是执行，如果没有强有力的执行，再好的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改进无益。