体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系 、利润中心管理报告体系、利润中心预算体系、利润中心评价体系、利润中心审计体系 、利润中心经理人考核体系等。

体系的基本思路

(一)利润中心编码体系

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

(二)利润中心管理报告体系

在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。

(三)利润中心预算体系

在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。

(四)利润中心评价体系

预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。

其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。

(五)利润中心审计体系

管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。

(六)利润中心经理人考核体系

预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。

体系运行的启示

体系虽然可以重新定位为一套战略管理系统，同时也突出了评价与考核在整个管理循环中承前启后的关键作用，从而带动企业业绩文化的形成，但并不是一个完美严密的体系，它还存在许多有待改进、有待深入、有待研究的地方。

1、企业管理需要系统化实施。在我国企业管理实践中，职能管理往往各自为政，不易协同，其中预算管理就经常被局限为财务会计范围的职能工作，不仅与业务脱节，甚至还演变成财务部门的内部事务和财务人员的数字游戏，其结果或者是与预算相关的管理制度孤立存在，或者是以财务预算来代替包括营业预算、资本支出预算和财务预算在内的全面预算，预算管理的作用远未得到充分发挥。我们的经验是将企业职能管理相互配套和一体联动，突破不能系统化实施的瓶颈，解决管理运行中的摩擦和矛盾。比如 体系涵盖了多方面的内容，并形成内在的逻辑联系，将财务、审计、人事等最重要的职能管理连为一起，避免了单打一和不协调的现象，从而有可能形成管理合力。

企业管理之什么是 体系

2、管理系统需要深入企业每一个层次。不少企业的管理规章制定了很多，有的也能汇编为一个制度体系，但不能层层深入下去，同时也不为员工所了解和重视，实际工作中难免执行不力，甚至形同虚设。

3.管理系统需要适应战略导向。缺乏执行力是一些企业的通病，也是许多企业战略失败的原因，因而如何提升执行力是摆在每一位企业管理者面前的——项极其重要的任务，同时不合理的评价导向也往往使企业偏离既定战略及追求短期行为，更不用说执行力的提升了。我们的经验是将实施有效激励作为提高执行力的重要途径，以业绩评价促进战略的执行。

比如 体系在集团多元化的背景下强调业务整合，推进利润中心的专业化，打造行业规模和市场竞争力，同时以战略为导向寻找关键业绩指标，其中包括后向的、结果的，也有先行的、过程的，并进行评价考核，从而有利于企业的可持续发展。