整理编辑： 5S培训机构

是指对生产现场的各生产要素(主要是物的要素)所处的状态不断进行整理 seiri)、整顿( seiton)、清扫( seiso)，使之保持清洁( seiketsu)(或标准化) ，并最终提升人素养( shitsuke)的活动。其理论简单、效果明显、自成体系，自上世纪90年代从日本传入以来, 就受到许多生产型企业的青睐，被众多企业看作改善生产现场之利器。

有的企业推行 比较成功，但也有很多企业在推行 中不是一帆风顺。

如何正视 呢？小编带你先从“斜视”开始吧。

斜视第一眼：“5S就是打扫卫生，打扫干净了就是做好了”。

第一次听到这样的说法，我觉得还是很有道理的。5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）和打扫卫生一样，5S也是以现场的整洁作为要求和目标。可是如果仅仅把5S当作打扫卫生，仅仅把工作停留在打扫卫生的层面，那么这项工作就真的只是“表面功夫”了。

说到这里，让我想起了小时候家里过新年扫房的习俗啦。

每次，家里人齐动员，要把屋子里能够挪动的东西都搬到屋外去，开始打扫，打扫的一尘不染后，再全部搬回来，放在原来放置的地方。

我总忍不住问大人们，为啥非要搬出去呢？

大人们总是说：东西搬出去，才能把角落里的灰尘清扫出来；搬出去，正好清理一下，把积攒了一年的无用的瓶瓶罐罐扔掉；清清爽爽过新年啊！

所以说， 所说的清扫，不仅是清除灰尘，同时也是进一步对照标准审视，哪些需要整理？哪些需要整顿？哪些不符合标准？哪些标准已经不满足实际情况了？因此，我们可以认为，5S就是“深层次”的打扫卫生，但是绝不是仅打扫卫生，我们希望通过共同努力让我们的工厂变得整洁舒适。

斜视第二眼：“工作这么忙，哪有时间进行5S啊？” 

“忙”，是我在推进工作中听到的最多的一个托辞。让我们都看看，我们都在忙些什么吧？到现场看一看，我们看到：维修人员为了找到一个合适的内六角扳手，在工具柜里找了5分钟，结果拧个螺丝只用了5秒钟；为了查找一份资料，技术人员要在资料室蹲上一个上午……

“推行了一段时间5S，我觉得我的工作效率降低了，每天都要抽出时间进行整理整顿，浪费了我的时间。”最近我又听到了这样的声音。首先应该表扬这个同事，因为他真的在认真执行，这是在5S推进初期最需要的品质，也是我们一直在倡导的执行力！在5S的推进初期，确实会有很多事务需要我们去整理，占用大量的时间。

中国有句老话：“磨刀不误砍柴功”，我们更应该意识到，是什么导致我刚刚整理的地方又乱起来了呢？如何能够让它更加长久地保持整洁的状态呢？如果有效解决了这样的问题，我们的工作效率一定会提高的。正如我常说：失败者找理由，成功者找方法。就看我们如何去找出方法了。

斜视第三眼：员工文化水平普遍不高，肯定搞不好，要想搞好5S就是一个字——”罚！”

个别的管理者忽视了员工的主观能动性，认为员工文化水平不高，一定无法推进5S工作，只有依靠处罚才能使5S得到执行。这样的管理者真该好好思考一下什么叫“以人为本”。

其实5S不是什么高深莫测的东西，关键在于执行，并养成良好习惯。做好5S关键要发动全员参与，其本身就是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养。以员工素质差为理由，认为搞不了5S，是完全错误的。就是文化水平高的员工，如果不认真执行相关的管理规定，也会造成5S的推行障碍。关键是要从人本理念入手，从实际出发，深入了解员工在推行过程中到底碰到什么样的问题。

强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合。不仅仅靠威胁、考核等有形的压力来推行，还应该辅以活动、竞赛等激励形式。如A工厂正在进行的“办公室5S大赛”、“工具柜整理比赛”、“周5S第一”的评比等活动，充分调动了员工的参与活力，逐渐形成全员参与改善，共同维护改善成果的企业文化。让员工在活动中看到自己的“点子”得到肯定和褒奖，逐步形成主动参与、争做一流的主人翁意识，与公司一同进步，成为“强企业”里的“强人才”！

当然，我们也绝不会姑息那些破坏我们劳动成果的行为。当大家都在努力向上的时候，也要刺激那些“后进者”和“无作为者”。推进者要根据工厂实际，建立合理的奖惩制度，以奖励为主，惩罚为辅，规范我们的推进工作。

总之，推行 ，如果不能及时纠正这些“斜视眼”，就很难从泥潭里拔出腿来。意识层面的问题一旦解决了， 工作的推进，那就是分分钟的事啦，就是时间问题啦！